Controlling und Controller sind heutzutage weite Begriffe. Es scheint, dass alle Finanztätigkeiten, die nicht klar der Buchhaltung zuordenbar sind (wie z. B. die Kreditorenbuchhaltung), dem Controlling zugeteilt werden. Aber welche Funktionen soll die Controlling-Abteilung übernehmen? (Siehe auch Quiz #1 in diesem Blog).
Wie hat sich die Funktion des Controllers über die Zeit entwickelt?
Ein paar Blicke in die Jobs-Portale und das kritische Durchlesen von Inseraten mit ihren Funktionsbeschrieben verursachten diesen Artikel. Es ist interessant, wie breit die Tätigkeit des Controllers verstanden wird.
Ursprünglich wurde die Controller-Funktion verschieden definiert. In Nordamerika und allgemein in den anglo-sächsische Regionen wurden dem Comptroller/Controller mehr buchhalterische und interne Kontroll-Tätigkeiten zugewiesen als in Europa, wo mehr analytische und zukunftsorientierte Tätigkeiten (z.B. Planung, Budgetierung, etc.) erwartet wurden.
Die Controller-Funktion hat sich kontinuierlich weiterentwickelt und auch verschoben. Heute geht die Spannbreite vom Zahlenlieferanten zum technischen Experten bis zum Business Partner.
Abb. 1: Johannes Seefried, Kompetenzsteuerung im Controlling – Ein Vorgehensmodell auf Basis des AHP zur Entwicklung der Finance Business Partner Funktion, 2016, s. 60.
Zunächst war der Controller primär ein finanztechnischer Experte und Zahlenlieferant. Mit zunehmender IT-Unterstützung und der Verlagerung der transaktionellen Aktivitäten zu Shared Service Centern hat sich die Controller-Funktion dann zu einem „management-gerechten“ Reporter gewandelt: turn data into information.
Danach, mit zunehmender Geschwindigkeit und Komplexität des Business sowie der Grösse der Unternehmungen, stiegen auch die Anforderungen an das Linien-Management. Diese müssen teils komplexen Reports interpretieren, die richtigen Schlussfolgerungen ziehen und zeitgerecht entscheiden. Die Funktion des Controllers entwickelte sich daher weiter zu einem proaktiven Berater in der Rolle eines Navigators bzw. Business Partners. Erwartet werden heute eigene Impulse (turn information into insights), effiziente Steuerungssysteme aber auch Mitverantwortung bei Entscheidungen im Managementteam (role making).
Wie beeinflusst das geänderte Rollenverständnis die Controlling-Organisation?
Um die Erwartungen an eine Controlling-Abteilung zu definieren, sollten zuerst die Erwartungen an den CFO betrachtet werden. Denn die Controlling-Abteilung als Entscheidungsunterstützungsfunktion des Managements fällt in der Regel in dessen Verantwortungsbereich.
Der CFO hat primär die Oberverantwortung über die finanziellen Ressourcen innerhalb eines Unternehmens. Einerseits ist er für die Beschaffung der finanziellen Mittel verantwortlich und andererseits sorgt er dafür, dass diese entsprechend der Unternehmensstrategie optimal eingesetzt werden.
Von den transaktionellen Tätigkeiten der Buchhaltung über die Mitgestaltung und Implementierung der Unternehmensstrategie bis zur Kapitalbeschaffung ist die Rollen-Palette der CFO-Organisation daher oft sehr breit. Es stellt sich also die Frage, wie er die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV) in seinem Bereich am sinnvollsten bündeln und organisieren soll und welche Funktionen schliesslich die Controlling-Abteilung übernehmen soll?
Abb.2: Funktionen im Verantwortungsbereich des CFO, welche den Organisationseinheiten zuzuordnen sind.
Die verschiedenen Funktionen innerhalb der Finanzabteilung lassen sich nach deren Fokus gliedern. Es unterscheiden sich zwei Hauptgruppen: Die institutioneller Natur wie Aktionäre, Gläubiger und Behörden (externer Fokus) und die betriebswirtschaftlicher Natur wie Verwaltungsrat, CEO, Bereichsleiter, Projektleiter, etc.. (interner Fokus).
Die zentrale Funktion „Management & Legal Reporting“ sorgt einerseits für die konforme Datenerfassung, andererseits für Koordination, Bereitstellung und Betrieb der zentralen Systeme und Prozesse sowie für das akkurate Reporting nach Vorgaben der Nutzer.
Die Controlling-Abteilung unterstützt im Auftrag des CFO’s die internen Entscheidungsträger bei Planung, Monitoring und Steuerung ihrer Vorhaben und somit beim gezielten und optimalen Einsatz der Ressourcen. Dazu definiert die Controlling-Abteilung als «Kundin» des zentralen Reportings die Informations-Bedürfnisse. Mittels Informationstransparenz hilft der Controller in seiner Business Partner-Rolle die Linienverantwortlichen, die verfügbaren Ressourcen am richtigen Ort einzusetzen, um die gesetzten Ziele auf allen Hierarchiestufen des Unternehmens besser zu erreichen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass der finanzielle Ressourceneinsatz immer in Wechselwirkung mit den Faktoren Zeit und Leistung steht. Der Controller übernimmt dabei eine proaktive Rolle innerhalb des Management-Teams.
Technische Experten versus Business Partner: Unterschiedliche Kompetenzen
Die Entwicklung der Controller-Anforderungen über die Zeit hat gezeigt, dass eine Verschiebung der Controller-Funktion stattgefunden hat: Vom reaktiven Zahlenlieferanten (technischer Experte) zum proaktiven Management Berater. Beide Funktionen bleiben in einer Unternehmung notwendig. Die beiden Rollen erfordern aber unterschiedliche Kompetenzen und sind daher schwierig in einer einzelnen Person zu finden.
Während im Bereich Reporting eher technische Experten gefragt sind, um Zahlen oder generell Informationen regelkonform zu verarbeiten und aufzubereiten (Rechnungslegungsstandards, Gesetze, interne Regelungen, IT-Systeme), werden im Business- & Funktions-Controlling primär betriebswirtschaftliche und soziale Kompetenzen verlangt (Management-Grundsätze, unternehmerisches Denken, strategische und zukunftsorientierte Weitsicht).
Grösse und Reife eines Unternehmens beeinflussen dabei, in welchem Ausmass diese Funktionen von unterschiedlichen Akteuren abgedeckt werden können: Je kleiner das Unternehmen, desto mehr Funktionen wird eine einzige Person innehaben müssen.
Man kann beobachten, dass insbesondere mit zunehmender Digitalisierung, in den meisten Unternehmen eine Transformation der CFO Organisation stattfindet. Es werden immer weniger Hände für die Verarbeitung und Erstellung der Zahlen gebraucht. Die Verschiebung der Controller-Funktion weg vom reinen Informationslieferanten wird sich verstärken. Deshalb müssen Finanz-Mitarbeiter neue Kompetenzen entwickeln als bis anhin. Es ist die Verantwortung des CFO, seine Organisation laufend dem Wandel der Funktions-Anforderungen anzupassen.
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© BETTER CONTROLLING / Autoren: Dimo Gehrig, Renate Moeckli
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Als PDF herunterladen: Controller-Funktion im Wandel – Wie optimal organiseren (Post #5)